Het aantal kinderen met jeugdhulp zegt vooral iets over ons denken. Het is de spiegeling van een denken waarin we normaliteit tot norm hebben verheven en verschil behandelen als afwijking. Wat niet past binnen ons ideaal van concentratie, redelijkheid en maakbaarheid, is een probleem dat om een oplossing vraagt.
Filosofen beschrijven deze neiging al langer. De één waarschuwt voor een samenleving die alles zichtbaar en beheersbaar wil maken, de ander voor een staat die verschil opoffert aan samenhang en orde. Weer een ander laat zien hoe het gesprek over zin plaatsmaakt voor werken volgens modellen, of hoe onze drang naar controle de ruimte voor echte ontmoeting verkleint. Samen wijzen zij op dezelfde blinde vlek. Waar normaliteit de maat wordt, verdwijnt de ruimte voor wat niet past, maar wel menselijk is. Eén op de zeven maakt duidelijk dat niet het kind moet veranderen, maar het systeem dat ons denken vormgeeft. Het vraagt om reflectie op het fundament van ons denken. Niet de vraag wat er misgaat in gezinnen of bij kinderen staat voorop, maar welke aannames wij hanteren over ontwikkeling, gedrag en normaliteit.
In het dagelijks leven zie ik hoe ongemerkt het keurslijf van normaliteit werkt. In de klas van mijn jongste dochter worden diagnoses bijna terloops genoemd. Niet met verwondering, niet aarzelend, maar als feitelijke constatering. Het opvallende is niet dat deze kinderen anders zijn, maar hoe normaal het is geworden om verschil zo te benoemen. Diagnoses zijn geen uitzondering meer, maar onderdeel van het alledaagse taalgebruik. Ze markeren met een vreemde vanzelfsprekendheid de grens tussen wat binnen de norm valt en wat hersteld moet worden.
In het dagelijks leven zie ik hoe ongemerkt het keurslijf van normaliteit werkt. In de klas van mijn jongste dochter worden diagnoses bijna terloops genoemd.
Die vanzelfsprekendheid zie ik ook terug in de wijze waarop we onze kinderen meten, volgen, controleren en bijsturen. We leven in een wereld waarin steeds meer zichtbaar is, vaak met de beste bedoelingen. Apps laten zien waar kinderen zijn, hoe ze presteren en hoe ze zich verhouden tot anderen. Dat voelt zorgzaam en verantwoord. Het geeft ouders, scholen en professionals het gevoel dat ze kunnen beschermen en bijsturen.
Maar waar alles zichtbaar en meetbaar wordt, blijft weinig ruimte over om even uit beeld te zijn. Om te zoeken, te twijfelen of fouten te maken zonder dat die meteen worden vastgelegd of beoordeeld. Mijn dochter groeit op in een omgeving waarin zichtbaarheid en vergelijking normaal zijn, en waarin afwijkingen sneller opvallen dan ooit. Niet omdat we hen willen beperken, maar omdat we geloven dat weten en volgen helpt. Zo raken kinderen steeds meer gewend aan het idee dat hun ontwikkeling voortdurend bekeken en beoordeeld wordt. De vijftienjarige ik had eigen geheimen; dat vind ik nu een prettige gedachte.
Wat hier zichtbaar wordt, is geen individuele opvoedkeuze maar een breder systeem, waaruit het lastig ontsnappen is. We leven in een normaal waarin weten gelijkstaat aan zorgen en volgen gelijkstaat aan beschermen. Maar juist daarin schuilt de vraag. Wat gebeurt er met kinderen wanneer normaliteit steeds nauwer wordt gedefinieerd en alles wat daarbuiten valt direct zichtbaar, verklaarbaar en stuurbaar moet zijn? We zien kinderen minder zoals ze zijn, maar meer zoals wij vinden dat ze zouden moeten zijn. Kijk daarom niet eerst naar kinderen, maar naar ons eigen kindbeeld. Het fundament onder ons doen van alle dag.
Hoe we over kinderen denken, bepaalt wat we normaal vinden en wat we vervolgens logisch vinden om te doen.
Hoe we over kinderen denken, bepaalt wat we normaal vinden en wat we vervolgens logisch vinden om te doen. Dat kindbeeld is zelden expliciet. We spreken er niet over aan de keukentafel of in beleidsnota’s, maar het stuurt wel ons handelen. Het ligt besloten in de normen die we hanteren op school, in de verwachtingen die we als ouders hebben en in de manier waarop we zorg organiseren.
We zien dat in het dagelijks leven. We vinden het vanzelfsprekend dat kinderen leren plannen, zich concentreren, emoties reguleren en verantwoordelijkheid nemen voor hun gedrag. We prijzen zelfstandigheid, probleemoplossend vermogen en weerbaarheid. Thuis zien kinderen voorbeelden waarbij presteren wordt beloond, op televisie en sociale media. Sporters die goud winnen, YouTubers die miljoenen verdienen en artiesten die stadions aan hun voeten hebben, zijn goed. Zij presteren en zijn de rolmodellen voor kinderen. Dat lijkt neutraal en redelijk, maar dat is het niet. Het zijn uitdrukkingen van een ideaalbeeld. Dat dit beeld leidend is, merken we vooral wanneer kinderen er niet in passen. Er ontstaat ongemak. Gedrag wordt lastig, ontwikkeling zorgelijk, verschil problematisch. We zoeken verklaringen, labels en interventies om het weer passend te maken. Niet omdat kinderen ineens anders zijn geworden, maar omdat wat normaal is steeds sterker stuurt. Voor ieder kind dat niet past in ons ideaal, staat een hulpverlener klaar.
Om te begrijpen wat hier gebeurt, helpt het om ons kindbeeld niet als een vaststaand idee te zien, maar als een spanningsveld. In dat veld bewegen we voortdurend tussen twee uitersten. Het kind als iets wat we volledig kunnen begrijpen en bijsturen, en het kind als iets wat zich aan onze kennis en controle onttrekt. Tussen wat ik in Normaal van Verschil aanduid als ‘het kind als machine’ en ‘het kind als mysterie’. Deze en andere tegenstellingen uit de filosofie maken zichtbaar hoe ons denken over kinderen richting geeft aan ons doen.
Het kind ís geen machine, dat weten we allemaal. Kinderen zijn geen apparaten met knoppen waaraan je kunt draaien, geen systemen die zich voorspelbaar gedragen wanneer je de juiste input geeft. Maar toch is dat een onderliggend beeld dat ons stuurt. Niet omdat we dat expliciet uitspreken, maar omdat dit denken iets aantrekkelijks heeft. Het ‘machine-denken’ geeft houvast in een complexe wereld. Wanneer gedrag lastig is, zoeken we naar verklaringen, wanneer ontwikkeling afwijkt, naar oorzaken, wanneer iets niet werkt, naar interventies. We brengen gedrag in kaart, vergelijken het met wat gebruikelijk is en waar nodig sturen bij met gedragstherapie of Ritalin. Dat doen we op school, in de zorg en steeds vaker ook thuis. Niet uit gemakzucht, maar uit betrokkenheid. Wie wil dat zijn kind vastloopt, wanneer het ook ‘op te lossen’ lijkt?
De oplossing komt met een prijs. Het besef begint door te dringen dat kinderen zich deels aan onze kennis onttrekken en dat hun ontwikkeling niet volledig planbaar is. Dat onrust, impulsiviteit of terugtrekking niet altijd wat gerepareerd moeten worden, maar soms gedragen moet worden. Door kinderen te benaderen alsof ze machines zijn, verkleinen we de ruimte voor wat niet direct te begrijpen of te sturen is. Het kind verliest zijn geheimen.
Tegenover het kind als machine plaats ik daarom het beeld van het kind als mysterie. Niet als iets romantisch of ongrijpbaars waar we niets mee kunnen, maar als erkenning dat er altijd iets aan een kind is dat zich niet laat vangen in modellen, diagnoses of plannen. Dat vraagt om terughoudendheid en het accepteren van niet alles kunnen weten. En om het besef dat niet alles wat afwijkt, een probleem is. Deze tegenstelling in uitersten tussen machine en mysterie geeft woorden aan een noodzakelijk gesprek. Ze laat zien hoe ons denken richting geeft aan ons doen. Deze tegenstelling is de eerste van meerdere spanningen die bepalen hoe wij naar kinderen kijken, welke normen we hanteren en waarom één op de zeven kinderen uiteindelijk jeugdhulp krijgt.
Wanneer we eenmaal zien hoe ons denken over kinderen wordt gestuurd door tegenstellingen - machine en mysterie, object en subject, zin en nut, zijn en proces, heel en gebroken, beschikbaarheid en onbeschikbaarheid - dringt zich een volgende vraag op. Wat doen we met dat inzicht? Het gaat hier niet om het aanreiken van een nieuwe waarheid, instant-oplossing of een beter systeem. De inzet is een andere manier van kijken en spreken, die ruimte maakt voor een fundamenteel gesprek.
De kern is eenvoudig, maar niet gemakkelijk. Verschil is geen afwijking die automatisch om correctie vraagt, maar een gegeven dat om erkenning en gesprek vraagt. Dat betekent niet dat alles kan of niets meer hoeft. Ik pleit niet voor een anti-autoritaire opvoeding zoals we in de jaren ’70 hebben gezien. Het betekent wel dat we onszelf dwingen om niet ieder verschil direct als probleem te lezen. Door de spanningen in ons denken zichtbaar te maken, ontstaat ruimte om vanzelfsprekendheden te bevragen. Waarom vinden we dit gedrag zorgelijk en dat andere acceptabel? Welke norm hanteren we hier en wie of wat valt daarbuiten?
Door deze manier van kijken verschuift het gesprek. Niet langer gaat het alleen over wat werkt, wat effectief is of wat risico’s beperkt, maar over wat recht doet aan kinderen in hun eigenheid. Het nodigt uit tot een taal die niet meteen wil oplossen, maar eerst wil begrijpen. Tot spreken dat onzekerheid niet wegpoetst, maar serieus neemt. In die vertraging ontstaat ruimte voor een ander soort gesprek. Een gesprek waarin ouders, professionals, politici en bestuurders niet tegenover elkaar komen te staan, maar samen onderzoeken hoe hun denken richting geeft aan hun handelen. Niet om het perfecte antwoord te vinden, maar om te voorkomen dat normaliteit ongemerkt verandert in een norm waaraan steeds minder kinderen kunnen voldoen. Het gaat hier niet om minder verantwoordelijkheid voor onze kinderen om veilig en gezond op te groeien, maar om een andere vorm. Een verantwoordelijkheid die begint bij het onder ogen zien van de spanningen in ons denken.
Anders denken over jeugdhulp begint niet bij een oplossing.
‘Normaal van Verschil’ krijgt betekenis wanneer het houvast biedt in de praktijk. Anders denken over jeugdhulp begint daarom niet met grote plannen, maar met kleine verschuivingen in het dagelijks doen. Werk je als professional in de jeugdhulp, dan vraagt anders denken vooral om vertraging. Niet meteen van gedrag naar verklaring en van verklaring naar interventie. Eerst de vraag stellen welke norm hier eigenlijk wordt geraakt. Wat noemen we goed functioneren en voor wie? En wat gebeurt er wanneer verschil niet direct wordt opgelost, maar eerst wordt erkend en volgehouden, zonder het bij te sturen naar ons ideaalbeeld? Soms is professionaliteit niet sneller handelen, maar zorgvuldiger kijken.
Zit je in de gemeenteraad en is er opnieuw meer geld nodig voor de jeugdhulp, dan begint anders denken bij het verbreden van het debat. Niet alleen de vraag naar kosten en beheersing, maar ook het durven bevragen van de sturende aannames in het beleid. Waar bevestigen we normaliteit in regelgeving, inkoop en preventielogica? En wat gebeurt er wanneer we vooral beter worden in het signaleren van afwijking, zonder het systeem zelf te heroverwegen? Financiële sturing zonder normkritiek leidt vaak tot herhaling en verdieping van hetgeen we proberen op te lossen.
Ben je bestuurder in de jeugdhulp en loop je vast in weer een hervormingsagenda of reorganisatie, dan vraagt anders denken om terughoudendheid. Niet automatisch zoeken naar het volgende systeem, maar met de organisatie onderzoeken welke tegenstellingen het dagelijks handelen sturen. Wanneer behandelen we kinderen als maakbaar en wanneer laten we ruimte voor wat zich niet laat plannen? Welke modellen helpen en wanneer verdringen ze de werkelijkheid? Minder sturen op het perfecte plan en meer op het gesprek dat normerend werkt. Hoe houden we verschil open, zonder hulp te ontkennen en zonder elk verschil tot hulpvraag te maken?
Anders denken over jeugdhulp begint niet bij een oplossing. Gebruik het moment waarop je bijna automatisch doet wat normaal is en toch besluit even anders te kijken.
Gijsbrecht Sies MA MSc is bestuursfilosoof en architect van maatschappelijke verandering. Vanuit zijn achtergrond in bestuurskunde, politicologie, filosofie en het onderwijs verbindt hij denken en doen. Hij denkt met organisaties over morgen en helpt bestuurders en professionals het vanzelfsprekende te bevragen. Niet door meer regels te maken, maar door opnieuw te leren zien wat goed is om te doen, juist waar vastgeroeste overtuigingen om tegenspraak vragen.
Want hoewel we soms denken dat het in verandering gaat over de juiste methode of modellen die antwoorden bieden, gaat het bovenal om de keuzes die je - als leider, adviseur, teamlid of bestuurder - op cruciale momenten maakt. En dan gaat verandering plots over iets anders: durf, vertrouwen, overgave, twijfel. Over doen.
Kierkegaard reikt ons inzichten aan over hoe je op zulke momenten kunt handelen - en dan nog het liefst het goede doet - met zijn onderscheid tussen drie stadia van leven. Drie perspectieven die ons kunnen helpen begrijpen hoe mensen handelen in situaties van verandering, en waarom sommige vormen van verandering wel werken, en andere niet.
Stadium 1: het esthetische - het moet wel leuk blijven
In het esthetische stadium draait het om het aangename. Wat we doen, doen we omdat het interessant, mooi of plezierig is. In organisaties is dat zichtbaar in de drang naar quick wins: energieke sessies en inspirerende slogans. Verandering moet vooral leuk en licht blijven. Alles wat te veel schuurt, stellen we liever uit of gaan we uit de weg.
Dit is op zichzelf niet verkeerd. Zeker niet in tijden van moeizame betrokkenheid en hoge werkdruk. Hoe aantrekkelijk het esthetische stadium ook is, ook in de context van organisatieverandering, we komen niet van A naar B via alleen een riedel aan quick wins en gesprekken met een glimlach als randvoorwaarde.
Wellicht biedt het tweede stadium ons meer?
Stadium 2: het ethische stadium - volgens de regels
In het ethische stadium draait het om leven in lijn met normen, waarden en regels. Wat we doen, doen we omdat het hoort. In de context van organisaties houden we er ook van: procedures, kernwaarden, gedragscodes. Hetzelfde geldt voor verandermethoden en -modellen. Ze bieden houvast - en dat is waardevol. Maar veel van die methoden zijn in wezen ethische beschrijvingen van wat als de ‘juiste’ manier van veranderen geldt.
Ze worden gepresenteerd als blauwdrukken: volg de stappen en succes volgt vanzelf. Echter: geen van de verandermethoden kan claimen dat het volgen van de regels van de methode gegarandeerd leidt tot ‘het goede doen’. Ja, ze bieden enig houvast - maar van échte verandering is vaak geen sprake.
Daarom komt nu het derde stadium in beeld.
Stadium 3: het religieuze stadium - springen in vertrouwenKierkegaards derde stadium noemt hij ‘het religieuze stadium’. Niet per se in kerkelijke zin, maar in termen van een opgave die je, aldus Kierkegaard, als mens hebt. Hier gaat het om radicale verantwoordelijkheid. Je doet wat je doet omdat jij voelt dat dat het juiste is - ondanks onzekerheid, ondanks twijfel.
Het enige wat we moeten doen, is springen.
In organisaties herken je dit wanneer iemand opstaat tegen een dominante cultuur. Of wanneer een team besluit een andere koers te varen, terwijl de rest nog twijfelt. Of wanneer je als leider een besluit neemt dat misschien niet strookt met het beleid, maar wél met wat je als mens juist acht.
Dat gaat niet vanzelf. Kierkegaard vraagt, sterker nog: hij stelt als randvoorwaarde, je volledig te committeren aan de verandering(en) die je met elkaar voor ogen hebt. Hij doet een beroep op ons als veranderaars om moed, toewijding en een bereidheid centraal te stellen, zodat we de kern van de gewenste verandering weten te raken, én te realiseren.
Het enige wat we moeten doen, is springen. Springen?
Springen!
Je kent het gevoel vast wel. Je weet niet precíes waarom je de keuze maakt die je maakt, maar hey, het voelt goed. Alsof je vlak voordat je de keuze maakt, jezelf vertelt: dit is wat ik moet doen. Een verklaring komt later wel. Kierkegaard noemt het - omdat het pas van toepassing is in zijn derde, religieuze stadium - een leap of faith: een sprong, bovenal, omdat je ten diepste weet, voelt, vertrouwt, gelooft dat die sprong je helpt om het goede te doen, om dingen echt te veranderen.
Een leap of faith is een sprong naar iets waarvan je niet precies weet wat het is, maar gelooft dat het ‘het goede’ is. Anders gezegd: je kunt van tevoren nooit voor de volle honderd procent zeker weten of rationeel verklaren dat datgene wat je doet, het (enige) goede is. Je kunt blijven hangen in vertwijfeling. Of de sprong wagen, in vertrouwen. De keuze is aan jou.
Ultieme veranderfilosoof
Het is in deze constatering waar misschien wel de voornaamste schoonheid van de sprong zit. Omdat een leap of faith bovenal een ode is aan het subjectieve, het irrationele, het onderbuikgevoel, het simpelweg geloven dat die verandering zomaar echt zou kunnen plaatsvinden. Kortom, een ode aan het menselijke dat onderdeel is van ieder veranderproces.
Waarmee verandering dan plots terug te brengen is tot drie vragen:
Spring je of niet?
Beweeg je van A naar B of blijf je staan op A?
En de belangrijkste vraag van allemaal: Durven we te zien dat er iets te kiezen valt?
Met de groeten van Kierkegaard, misschien wel de ultieme veranderfilosoof.
Daniël Wolfs is mede-oprichter en mede-eigenaar van The Change Studio. Vanuit zijn onderneming werkt hij met collega’s en opdrachtgevers aan moderne wegen naar vernieuwing. De rode draden: Lead. Inspire. Create.De afgelopen jaren heeft Daniël veelvuldig over (organisatie)verandering gepubliceerd, onder andere in zijn boek 'De Veranderfilosoof - op zoek naar de kern van verandering'.
De Hogeschool voor Toegepaste Filosofie (HTF) biedt de eerste hbo-bachelor en hbo-master Toegepaste Filosofie in Nederland aan.
