De vraag naar versterking van de teamcohesie ontstond binnen de praktijk van Autismepunt: een particuliere zorgorganisatie die gespecialiseerde ondersteuning biedt aan mensen met autisme. In het begeleidingsteam van 43 medewerkers bleek dat samenwerken geen vanzelfsprekendheid is. In de praktijk werken zorgprofessionals van Autismepunt vaak autonoom.
Zij handelen voortdurend in diverse, onvoorspelbare en complexe situaties om recht te doen aan het maatwerk dat de praktijk van hen vraagt. Daardoor ontbreekt zicht op elkaars werk en op de manier waarop ieder betekenis geeft aan gedeelde waarden. Individuele afwegingen en verantwoordelijkheid zorgen ervoor dat welwillende professionals onbewust verschuiven van een teamgerichte naar een individueel cliëntgerichte werkwijze. Het zijn professionals die naast elkaar werken: er is sprake van samenhang, maar geen cohesie. Teamleden doen hetzelfde werk, maar ervaren weinig relationele verbondenheid op teamniveau. Dit leidt tot problemen als onduidelijkheid over de gezamenlijke richting, terughoudendheid in het bespreken van verschillen, onzekerheid over verwachtingen, gebrek aan teamloyaliteit en subgroepvorming.
Deze problematiek speelt zich niet alleen op praktisch niveau af, maar raakt aan diepere vragen over wat ‘goed handelen’ is. Dit vraagt niet alleen om een oplossing, maar om een andere manier van kijken. In het interventieprogramma krijgt deze manier van kijken vorm, geïnspireerd door de Britse filosoof Alastair MacIntyre, die in zijn boek Na de deugd (MacIntyre, 1981/2025) o.m. sociale praktijken bespreekt. Vanuit dit perspectief wordt cohesie niet gezocht in structuur, afspraken of procedures, maar in de mate waarin teamleden zich gezamenlijk richten op wat zij binnen hun werk als waardevol beschouwen. Deze gezamenlijke oriëntatie ontstaat niet vanzelf en blijft alleen bestaan wanneer teamleden deze voortdurend verhelderen, bespreken en onderhouden in hun handelen zelf.
Dit werkt door in de opbouw van het programma. Het begint met het creëren van een gedeeld referentiekader voor verdere gezamenlijke reflectie en oordeelsvorming. Vervolgens staat het gezamenlijk hanteren van gedeelde waarden in complexe praktijksituaties centraal, zodat abstracte waarden betekenis krijgen in het professionele handelen. Tot slot ligt de nadruk op het doorwerken van gedeelde waarden en gezamenlijke oordeelsvorming in het dagelijkse handelen en de onderlinge afstemming.
Het interventieprogramma is daarmee geen eenmalige interventie, maar een proces waarin deliberatie telkens centraal staat: een gezamenlijk gesprek, waarin teamleden afwegingen zorgvuldig onderzoeken en toewerken naar een gedeeld oordeel. Zo kan wat in gezamenlijke reflectie naar voren komt zich in de tijd verder ontwikkelen en doorwerken in het handelen. Het programma biedt hiervoor een structuur, zodat reflectie en praktijk verbonden blijven en teamleden cohesie niet veronderstellen, maar gaandeweg opbouwen.
Het programma kan zo meebewegen met de veranderlijke context van de zorg. De nadruk op autonomie en maatwerk gaat samen met toenemende eisen rond verantwoording en efficiëntie. Dit vergroot de spanning tussen individueel oordeel en gezamenlijke afstemming. Het interventieprogramma geeft hier een concreet antwoord op.
Het programma gaf de teamleden een gevoel van thuiskomen, doordat zij zichzelf, het team en hun plek daarin beter leerden begrijpen.
Het filosofische karakter van dit beroepsproduct ligt in de manier waarop het een andere opvatting van professionaliteit en van het team als praktijk zichtbaar maakt. Waar professionaliteit vaak wordt opgevat als het volgen van regels, verschuift dit hier naar het gezamenlijk ontwikkelen van oordeelsvermogen. Teamcohesie ontstaat daarbij niet door overeenstemming, maar in het onderzoeken van verschillen. Door die verschillen samen te verkennen, ontwikkelen teamleden gedeelde betekenis.
Waardenspanningen krijgen hierin een centrale rol, niet als probleem, maar als katalysator van de cohesie omdat juist spanning het gesprek verdiept. Verschillen die niet eenvoudig te verenigen zijn, vragen om meer dialoog. In het voeren van die dialogen ontstaat een teamgevoel.
De toegepaste aard van dit beroepsproduct blijkt uit het feit dat de inzichten niet op het niveau van analyse blijven, maar zich vertalen in concrete werkvormen en praktische hulpmiddelen. De praktische hulpmiddelen bestaan uit een waardenkaart, toelichtingskaarten en dialoogkaarten. De waardenkaart maakt zichtbaar wat binnen de praktijk als belangrijk en waardevol geldt, en biedt een gedeeld referentiepunt. Toelichtingskaarten laten zien hoe deze waarden richting geven aan professioneel handelen, zonder ze vast te zetten. Dialoogkaarten maken waardenspanningen en lastige vragen expliciet en nodigen uit tot een verdiepend gesprek. Deze hulpmiddelen zijn erop gericht het gesprek te ondersteunen en te verdiepen.
Door het gezamenlijke onderzoeken van waarden en spanningen draagt het beroepsproduct bij aan normatieve professionalisering: professionals leren hun handelen gezamenlijk doordenken en verantwoorden. In die zin ondersteunt het interventieprogramma duurzaam teamcohesie, professionele identiteit en normatieve afstemming.
Het management van Autismepunt heeft het interventieprogramma met enthousiasme omarmd en besloten het volledig te implementeren. Daarnaast heeft het management een opleiding tot gespreksleider moreel beraad ingekocht voor 12 medewerkers, zodat deliberatie structureel kan doorgaan. Maar wat mij vooral bijblijft, zijn de reacties van de teamleden. Zij gaven unaniem aan deze aanpak als een verademing te ervaren. Het gaf hen een gevoel van thuiskomen, doordat zij zichzelf, het team en hun plek daarin beter leerden begrijpen. Zoals een teamlid het verwoordde: “Ik ga hier echt van aan!”
Dit bevestigt voor mij dat toegepaste filosofie nog maar net begonnen is haar mogelijkheden te tonen.
Referentie
MacIntyre, A. (2025), Na de deugd (W. Visser, Vert.). Uitgeverij Ten Have. (Origineel werk gepubliceerd in 1981)
Leander Westerbeek van Eerten werkt als trainer en begeleider binnen de autismehulpverlening. Op 19 februari 2026 studeerde hij af aan de Hogeschool voor Toegepaste Filosofie. Voor zijn afstudeerproject ontwikkelde hij binnen Autismepunt een interventieprogramma om teamcohesie te versterken. Daarin verbindt hij filosofische reflectie op waarden met concrete werkvormen voor professionele teams.
Aan de andere kant van de lijn hoor ik de medewerker van het verzorgingshuis in paniek roepen: “Hij is weg, hij is weg, vind hem zo snel mogelijk anders vriest hij dood.” Ik roep de noodhulp op:
Ik draai mij om naar het scherm. We mogen de foto’s nog niet gebruiken. Ik verstar, ik twijfel, ik aarzel. Als ik nu klik, dan kijken 10.000 camera’s uit naar zijn gezicht en is hij zo gevonden. Maar real-time gezichtsherkenning met behulp van AI is, hoewel technisch mogelijk, nog niet toegestaan in Nederland.
Op 25 maart 2026 werd in Breda een ICT-festival gehouden voor de Veiligheidsregio en Brandweer van Midden- en West-Brabant. De centrale vraag was: “Hoe bouwen we samen aan een robuuste, slimme en toekomstbestendige informatiepositie?” AI transformeert de publieke veiligheid met snellere noodhulp, slimmere crisiscoördinatie en efficiëntere processen. Maar wanneer volg je een AI-advies op? Lianne Tijhaar, docent aan de Hogeschool voor Toegepaste Filosofie, begeleidt het festival als toegepast filosoof en neemt een groep veiligheidswerkers mee in een interactieve sessie waarin morele, praktische en risico-afwegingen van AI worden onderzocht.
Lianne opent de sessie als volgt: “Filosofen kijken soms net even anders naar de werkelijkheid dan techneuten. Een collega-techneut zei eens tegen mij: ‘Ik zoek naar oplossingen en jij zoekt naar problemen.’ In deze sessie gaan we op onderzoek uit: Waar zit de spanning? Welke waarden staan op het spel?” Lianne neemt de deelnemers mee in twee werkvormen.
“Filosofen kijken soms net even anders naar de werkelijkheid dan techneuten.”
In de eerste werkvorm schetst Lianne verschillende scenario's in het AI-veiligheidsdomein. Ze polst de intuïtieve reacties van de deelnemers met behulp van emotiekaarten. Daarna volgt een dialoog.
De tweede werkvorm is een spel met een fysieke rode lijn, waarbij de groep op basis van een concrete casus beweegt tussen ‘waar’ of ‘onwaar’. Lianne maakt duidelijk dat het een gezamenlijk onderzoek is. We hoeven niet op zoek naar oplossingen en consensus. Het is niet nodig elkaar te overtuigen of te beïnvloeden: voel je vrij om je eerste intuïties te delen en daar later weer op terug te komen. Het gaat om de volgende casus:
Tijdens een groot muziekfestival van de Toppers analyseert een AI-systeem continu camerabeelden en telefoonsignalen, zodat alle mensen in en om de Johan Cruijff Arena doorlopend gemonitord kunnen worden. Het systeem voorspelt waar opstoppingen of spanningen kunnen ontstaan en stuurt de beveiliging proactief aan.
Welke emoties roept deze casus op? Verschillende emotiekaarten gaan de lucht in.
Iemand zegt: “We kunnen zo voorkomen dat mensen in de verdrukking komen.” Een ander mort dat het een beperking van zijn vrijheid is. “Die data worden ergens opgeslagen, terwijl ik dat misschien helemaal niet wil,” vult een ander aan. “Er is geen privacy in de publieke ruimte,” werpt iemand tegen. Lianne daagt de groep verder uit en vraagt of we moeten accepteren dat we door camera’s worden vastgelegd als we daarmee de veiligheid vergroten. Een ingewikkeld vraagstuk, zo blijkt uit de reacties. De groep beweegt zich qua opvatting tussen twee uitersten: aan de ene kant volledige vrijheid en aan de andere kant volledige controle. Iedereen positioneert zich verschillend op die schaal: er is geen gedeeld begrip van wat ‘goed’ is.
Lianne legt de volgende stelling aan de groep voor:
De echte risico’s zitten niet in AI maar in de mensen die AI gebruiken.
“Stap over de rode lijn als je het eens bent met deze stelling,” zegt Lianne. De groep begint te bewegen. Men aarzelt en kijkt om zich heen. De meesten zijn het met deze stelling eens. We hebben toch zelf controle over de techniek? We kunnen AI beïnvloeden. Een enkeling is sceptischer: we begrijpen nu al niet meer hoe AI werkt. Bovendien is AI discriminerend.
De groep buigt zich over deze stelling vanuit het perspectief van veiligheid. De ideeën over veiligheid zijn sturend voor de opvattingen over een verantwoorde inzet van AI. Lianne laat vervolgens zien dat er ook nog iets anders fundamenteels gebeurt: Techno moral change. Dit is het proces waarbij nieuwe technologieën onze morele overtuigingen, waarden, normen en gedragingen fundamenteel veranderen. Zo hoorde zij tijdens de conferentie iemand zeggen: “De mooiste calamiteit is de calamiteit die niet gaat gebeuren.” Blijkbaar is een mogelijke calamiteit door techniek ook een calamiteit geworden. Met behulp van AI en grote hoeveelheden data kunnen we voorspellen of iets uit de hand gaat lopen. Wat betekent dat voor de rol van de veiligheidswerker? Waar ligt de balans tussen de uitersten van vrijheid en controle?
Kwesties als deze zijn voor Lianne de reden dat zij met veel groepen in de samenleving dialogen houdt, om allerlei nieuwe technologische kwesties bespreekbaar te maken. Om in deze dialogen verschillende perspectieven in te kunnen nemen, zijn competenties als reflectie, dialoog en perspectivische lenigheid van groot belang. Ook voor veiligheidsprofessionals!
Hier ligt een taak voor de toegepast filosoof. In dit geval is die taak: het op de werkvloer op gang brengen van een gezamenlijk onderzoek naar wat we onder ‘veiligheid’ verstaan, tegen de achtergrond van de inzet van nieuwe technologie. Dit onderzoek verandert zowel de inhoud van het concept als dat het richting geeft aan de vraag hoe die nieuwe technologie ingezet kan worden.
Erik Drost werkt bij de politie in de Eenheid Landelijke Opsporing en Interventies. Hij onderzoekt al vele jaren criminele organisaties, die in georganiseerd verband de rechtsstaat ondermijnen. Momenteel loopt hij stage bij de Portefeuille Ethiek binnen de politie, onder begeleiding van filosoof Mijchanou Kowalczyk. De Portefeuille Ethiek organiseert dialoogsessies om de ethische bewustwording en morele oordeelsvorming binnen de politie te versterken.
Een groot deel van ons leven speelt zich tegenwoordig af in of met organisaties. En dan heb ik het niet alleen over ons werkende leven, maar ook over hoe wij consumeren (bijv. supermarkten, banken, fastfoodketens), reizen (reisorganisaties, vliegmaatschappijen, douane) en vermaken (streamingdiensten, pretparken, cafés): allemaal organisaties. Toch denken we maar weinig na over organisaties. Ze lijken een vanzelfsprekendheid, een fact of life. En juist dat zou filosofen wakker moeten schudden. Want is het niet de taak van de filosoof om vanzelfsprekendheden te bevragen? Als iedereen zegt dat iets boven iedere twijfel verheven is, moet de filosoof dan niet de vraag stellen: Is dat wel zo? Zou het ook anders kunnen zijn?
Wanneer we het over organisaties hebben, hebben we daar vaak bepaalde beelden en veronderstellingen bij. We denken bijvoorbeeld aan een bepaalde organisatie, zoals Shell of de gemeente. Organisaties hebben doelen, zeggen we, bijvoorbeeld winst maken door naar olie en gas te boren en deze te verkopen, of de burgers van de gemeente te dienen. En er is veelal sprake van een ideaalbeeld of -type, zoals de organisatie als een ‘goed geoliede machine’, als een ‘levend organisme’, of als een ‘geestelijke gevangenis’.
Dit zijn drie van de acht voorbeelden die organisatiekundige Gareth Morgan geeft van ‘beelden van organisatie’ in zijn gelijknamige boek uit 1986. Het interessante van Morgans boek is dat hij stelt dat die beelden niet per se waar of onwaar zijn, maar dat ze wel invloed hebben op ons gedrag. Let maar eens op hoe managers met elkaar praten. Als we de organisatie opvatten als een machine, dan denken en praten we in termen van radertjes, knoppen waar je aan kunt draaien en processen die op elkaar afgestemd dienen te worden, terwijl bij het beeld van de organisatie als een levend organisme er een hele andere taal wordt gebezigd en hele andere activiteiten worden ondernomen. Dan gaat het bijvoorbeeld veel meer over goed zorgen voor de organisatie en haar mensen, en over groei en bloei.
Organisaties zijn geen dingen of vaste structuren, maar processen van betekenisgeving.
Voor de oplettende filosoof is Morgan hiermee te plaatsen binnen de school van het sociaal constructivisme. Organisaties zijn hier geen dingen of vaste structuren, maar processen van betekenisgeving. Het zijn verhalen die we elkaar vertellen en als die verhalen enigszins overeenkomen, kunnen we goed samenwerken. Daar zitten per definitie aspecten van macht en sociale druk in: we worden voortdurend verleid en gedwongen om mee te gaan in het heersende discours en om een goede werknemer te zijn. Dat discours wordt op een manier gebezigd die het moeilijk maakt om het ter discussie te stellen, vooral als je er middenin zit. Maar wat als dat discours gedrag uitlokt dat niet (meer) functioneel is?
Tijdens een gesprek klaagde een manager van een gemeente dat er zoveel werd vergaderd in haar organisatie en dat er eigenlijk nooit iets uitkwam. Er werden alleen maar standpunten uitgewisseld, maar niemand hakte eens de knoop door. Daar hadden de inwoners van die gemeente toch helemaal niks aan?
Dat is interessant, want het suggereert dat het vergaderen als zodanig geen resultaat is. Vergaderen is een activiteit waarbij informatie wordt uitgewisseld, posities worden bepaald en verdedigd, bondjes gesloten, relaties onderhouden: allemaal resultaten. Maar dat was voor deze manager kennelijk niet voldoende.
Wat zij bij navraag bedoelde was dat het vergaderen in de gemeente een doel op zichzelf was geworden en geen middel tot een (hoger) organisatiedoel. Dat doel was vooral impact maken in de gemeente: iets doen waar de inwoners wat van zouden merken.
Door deze beelden van vergaderen, doelen en organisaties te bevragen, en uit elkaar te trekken, zou je de manager kunnen verleiden om de aannames en waarden achter haar frustratie te onderzoeken. Het zou kunnen zijn dat zij lijdt aan een bekend syndroom in de moderne maatschappij: het nuttigheidsdenken.
Dit is het denken dat alles wat zij en haar collega’s doen, (direct) nut moet hebben. Het moet ergens toe bijdragen, liefst iets met veel impact. Van dit syndroom kun je behoorlijk last van hebben, is mijn ervaring. Het kan leiden tot een verhoogde prestatie- en werkdruk, tot burn-out en zelfs tot een gevoel van nutteloosheid. Want niet alles wat wij doen, heeft altijd nut. En zijn veel dingen die misschien geen nut hebben, maar wel waarde. Denk aan liefde, of aardig zijn tegen je collega’s (en vooral ook tegen jezelf). Als we dat nu eens als doel van de organisatie zouden zien?
De organisatiefilosoof laat daarmee zien dat organiseren geen neutrale activiteit is, maar altijd gedreven wordt door bepaalde waarden. Welke waarden dat zijn, daar zouden we wel wat vaker het gesprek over mogen voeren, ook en juist in organisaties.
Ben Kuiken is schrijver en organisatiefilosoof. Hij schreef meerdere boeken, waaronder De Laatste Manager, De Organisatiefilosoof en recentelijk Filosoferen met AI. Hij geeft lezingen, workshops en organiseert jaarlijks de Leergang Organisatiefilosofie.
Dat liep anders. De eerste jaren zag niemand van mijn beoogde clientèle mij staan, hoezeer ik mezelf ook met mijn praktisch filosofisch vocabulair profileerde op netwerkborrels. Ik sprak de taal van organisaties - dacht ik - maar zodra ik met een filosofische kijk op de daar besproken kwesties aan kwam zetten, viel het gesprek stil en werd iedereen ongemakkelijk. Inmiddels, 15 jaar later, heb ik veel klanten die graag van mijn praktisch-filosofische diensten gebruik maken, die daar gelukkig van worden en die zeggen dat het ‘echt anders’ is wat ik kan bijdragen.
Waarvoor kloppen mensen dan bij mij aan? De werkelijkheid is vele malen banaler dan de mooie filosofische theorieën. Mensen kloppen bij mij als socratisch gespreksleider aan, omdat hun collega of leidinggevende gezegd heeft dat ze beter moeten luisteren en minder snel met adviezen moeten komen. Of omdat ze willen leren betere gesprekken te voeren. Of het nu directeuren, professionals, managers of uitvoerenden zijn die met deze vraag zitten, ze willen allemaal hetzelfde en in hun hulpvraag aan mij zit geen woord filosofie. Echter, wat me steeds weer blijft verbazen en verrukken, is dat ik mijn klanten met zoveel meer naar huis kan laten gaan dan waar ze voor kwamen. Dat gaat vanzelf, omdat praktische filosofie de ander zelf aan het werk zet en zelf de verantwoordelijkheid laat nemen. Daardoor is wat mensen leren veel rijker en zinvoller dan ze vooraf voor mogelijk hadden gehouden.
Zo had ik laatst een groep auditors die in het kader van hun jaarlijkse scholing kennis wilden maken met het socratisch gesprek. Ik trainde ze in de socratische methode en achteraf was het commentaar: ‘Ik kan me nu al niet meer voorstellen dat ik voorheen genoegen heb genomen met vaagheden in mijn onderzoek.’ Een andere cursist, een senior projectcoördinator, was vastgelopen bij het samenbrengen van grote partijen die met elkaar een ernstig bereikbaarheidsvraagstuk in een bepaalde regio op moesten lossen. Er was heel weinig perspectief op een oplossing, vertelde ze. De regio was afhankelijk van meerdere partijen, die niet de focus op die regio hadden. Deze partijen hadden al vaker met elkaar om de tafel gezeten maar kwamen er niet uit.
Na een training socratische gespreksvoering besloot de projectcoördinator de eerstvolgende bijeenkomst anders aan te pakken. Ze stelde voor het standaardoverleg los te laten, omdat daarbij opnieuw de reeds bekende meningen weer op tafel zouden komen. Ze besloot het gesprek te beginnen met de volgende vraag: “Wat betekent samenwerken aan bereikbaarheid in een systeem waar iedereen afhankelijk is van elkaar, maar niemand de volledige regie heeft?”
Praktische filosofie kan op heel veel plaatsen verlichten, verbinden, aan het denken zetten en activeren.
Deze aanpak veranderde de stemming. Mensen gingen mét elkaar in plaats van tégen elkaar praten en uiteindelijk kwamen ze unaniem uit op het volgende: “Dit is iets wat we samen willen en moeten doen, los van afzonderlijke belangen. Laten we een piratenclubje oprichten.”
Praktische filosofie kan op heel veel plaatsen verlichten, verbinden, aan het denken zetten en activeren. Maar om als praktisch filosoof je ding te kunnen doen, moet je beginnen bij datgene waar een potentiële klant op dat moment mee worstelt. Achter elke eenvoudige worsteling zit een wereld waar van alles aan verbeterd kan worden. Want zoals Socrates zei: “Het grote huist in het kleine.” Door het kleine op praktisch filosofische manier aan te pakken, komen ook onderliggende patronen en inzichten voor je klant in beeld.
Een klantenkring opbouwen duurt een aantal jaren. Begin vandaag door nauwkeurig te luisteren naar waar werkenden mee zitten. Waar je ook bent, in de trein, op congressen, op verjaardagen, op netwerkbijeenkomsten. Luister naar de taal, stel vragen in plaats van zelf meteen allerlei suggesties te doen. Laat je potentiële klanten goed verwoorden waar het om gaat. Bijvoorbeeld: “Ik krijg geen vat op wat er speelt” of “Ik moet lastige keuzes maken” of “Ik voel me een speelbal in wat er om me heen gebeurt”. Dit soort vragen zijn allemaal aanknopingspunten voor een praktisch filosofische aanpak.
Bied hulp aan als je denkt te kunnen helpen en vertel niet meteen hoe je dat filosofisch gaat aanpakken. Geef het vertrouwen door goed te luisteren, door bij de taal van de ander aan te sluiten. En zeg in eerste instantie misschien alleen maar dat jij iets anders biedt voor datgene waar ze last van hebben. Je kunt als praktisch filosoof echt veel mensen verlossen van worstelingen en vaagheden in hun werkzame leven. Maar in dit vakgebied gaat de bekende uitspraak van Johan Cruijff op: “Ze gaan het pas zien, als ze het door hebben.”
Marlou van Paridon heeft een Bureau voor Socratische gesprekstraining en -begeleiding in Amsterdam. Ze publiceerde enkele praktisch filosofische boeken als De zin aan het werk (2011) en Socratisch gesprek voor beginners (2017).
Ze studeerde af aan de VU met een praktische master Philosophy of Management and Organizations.
Voordat ze filosofie ging studeren werkte ze 25 jaar in organisaties en als zelfstandig ondernemer, onder meer als marketing manager, reisjournalist en uitgever.
Ik hoefde niet lang na te denken, want vlak voor mijn neus bevond zich een groot probleem. Het was een kwestie waarmee ik al jaren worstelde, net als de meeste van mijn collega’s in de wereld van training, coaching en advies. Wat zeg je als iemand je vraagt: “En wat doe jij eigenlijk?”
Professionele identiteit
Hoe vat je kort samen wat jij als professional te bieden hebt? Hoe vertel je een verhaal dat bij je past? Hoe blijf je weg van de clichés en algemeenheden? Hoe onderscheid je je? Wat zijn de juiste woorden voor de dienst die jij levert? Hoe zorg je ervoor dat je verhaal niet te langdradig is? Maar ook niet te kort? Hoe geef je je eigen kleur en stijl aan je verhaal? Kortom: hoe zet je je professionele identiteit neer?
Ik herinner me dat ik in die tijd een scholingsweekend bijwoonde met een paar honderd trainers, coaches en adviseurs: allemaal mensen zoals ik. Met elkaar vulden we een compleet hotel, we volgden workshops in grote zalen, we hadden een ontbijtbuffet, lunch en diner, en we praatten de hele dag door. Overal om me heen ontmoetten mensen elkaar en vertelden ze elkaar over hun werk. Ik hoorde gestotter en gestamel, eindeloze persoonlijke verhalen en veel clichés, ook uit mijn eigen mond. Dat voelde helemaal niet goed. Niemand van ons kwam goed uit de verf – en dan waren we nog maar als trainers en coaches onder elkaar.
Glashelder verhaal
Wat een toestand, dacht ik, al deze mensen hebben kwaliteiten en ze doen zulk waardevol werk, maar ze hebben geen ‘verhaal’. Zo werd mijn onderneming geboren: ‘Glashelder Verhaal’. Ik dokterde uit hoe de praktische filosofie deze mensen kan helpen om de kern van hun werk op een treffende manier tot uitdrukking te brengen. Elke trainer, coach, adviseur verdient een verhaal waarbij die zich comfortabel voelt, een verhaal dat past en klopt en recht doet. Daarnaast is het belangrijk dat dat verhaal herkenbaar en aantrekkelijk is voor de doelgroep. Dus ik moest twee vliegen in één klap slaan. Ik ontwierp mijn eigen methode en ging aan de slag. De praktisch-filosofische aanpak bleek te werken als een trein.
Wat is er praktisch-filosofisch aan het probleem dat al die trainers, coaches, adviseurs met elkaar delen? Ik noem drie belangrijke kenmerken. Ten eerste doen veel dienstverleners - mensen die met mensen werken - hun werk met hart en ziel. Hun betrokkenheid komt voort uit een verbinding die zij voelen met hun doelgroep, de methode die ze inzetten of de beroepspraktijk waarin ze zich begeven. Grip krijgen op deze ingrediënten is lastig, want ze voelen enerzijds persoonlijk, maar je levert anderzijds een zakelijke dienst. Tegelijk zijn deze ingrediënten wezenlijke bouwstenen als je iets wilt vertellen over wat je doet en wat je daarin belangrijk vindt. De praktische filosofie helpt je de kern van wat je doet te pakken te krijgen.
Ten tweede werken professionals, zoals procesbegeleiders, vanuit hun ervaringskennis. In de loop van hun leven doen ze verschillende opleidingen en ze helpen vele mensen in allerlei contexten. Hoe ervarener ze worden hoe meer ze durven te vertrouwen op hun intuïtie. De berg aan ervaringskennis die onder je werkende leven ligt, is bepalend voor wat je doet, maar blijft vaak voor het grootste deel impliciet: je hebt er nog geen woorden voor. Het loont om je ervaringskennis expliciet te maken: dan kun je deze makkelijker delen met je klanten. De praktische filosofie helpt je te verwoorden wat je weet, maar nog niet kon zeggen.
Ten derde hebben ervaren, gedreven, geïnspireerde coaches en adviseurs vaak ontzettend veel te vertellen. Ze zijn nogal verbaal ingesteld, ze hebben veel woorden tot hun beschikking en ze lopen over van de mooie praktijkvoorbeelden. Maar ze zien door de bomen het bos niet meer. Daarnaast zijn ze gevormd door het jargon in hun wereld en weten ze vaak niet hoe ze de clichés, containerbegrippen en beleidstaal van zich af kunnen schudden. Vaak praten ze praten ook nog hun collega’s na. Zie daar maar eens je eigen verhaal van te maken. De praktische filosofie helpt je te bepalen wat van jou is en hoe je je verhoudt tot anderen.
Effectieve methode
De onschuldige vraag ‘En wat doe jij eigenlijk?’ van de ene dienstverlener aan de andere confronteert beiden met hun vage gevoelens en gedachten, hun ongrijpbare inzichten en de onoverzichtelijke veelheid in zichzelf. Dat is een machteloze ervaring. Socratische technieken helpen je om de kern van wat je doet boven tafel te krijgen, woorden te vinden voor je ervaringskennis en orde te brengen in de chaos.
Voor een groot probleem dat ik in mijn eigen werkveld signaleerde, heb ik een praktisch-filosofische aanpak gevonden: een effectieve methode voor een specifieke niche. Inmiddels begeleid ik al vijftien jaar ervaren coaches en consultants die worstelen met het profileren van zichzelf. Ik help ze bij het verwoorden van een glashelder verhaal over hun dienst. Met een glashelder verhaal maak je jezelf zichtbaar als professional, je bent herkenbaar voor je doelgroep en je krijgt een vanzelfsprekende aantrekkingskracht. Zo bouw je je onderneming op een stevig fundament. Deze aanpakt werkt en werkt nog steeds, voor mijn klanten en voor mij.
Hardnekkige problemen rond de kern van een zaak, het ontbreken van de juiste woorden en een overweldigende chaos zijn overal te vinden. Niet alleen in mijn niche. Er bestaan vele hardnekkige kwesties die gebaat zijn bij een praktisch-filosofische aanpak. Mijn niche is mijn niche geworden omdat mijn affiniteit op die plek ligt. Ik maak zelf deel uit van mijn niche. Ik help mensen met het oplossen van een pijn die ook mijn pijn was. Voor iedereen is er een niche. Je moet die wel zelf zoeken, want jij bent degene die de klik voelt als je er bent.
Ik nodig je uit op zoek te gaan naar een hardnekkig probleem in jouw werkveld, het kan niet complex genoeg zijn. Hoe kan de praktische filosofie helpen? Verzin een plan en pak het aan.
Kiki Verbeek is neerlandica, filosofe en theatermaker. Ze helpt zakelijk dienstverleners met het verhelderen van hun professionele verhaal. Ze helpt je focus aanbrengen in je handelen, zichtbaar maken waar je voor staat en doen wat je belangrijk vindt. www.glashelderverhaal.nl
Publicatie Kiki Verbeek
Professionele identiteit voor ervaren coaches & consultants, Van Duuren Management (2021). Dit boek helpt je bij het neerzetten van je professionele identiteit. Het laat je zien hoe je een vorm vindt voor jouw inhoud, met stimulerende praktijkverhalen. Zo maak je jezelf en je dienst zichtbaar, herkenbaar en aantrekkelijk.
De Hogeschool voor Toegepaste Filosofie (HTF) biedt de eerste hbo-bachelor en hbo-master Toegepaste Filosofie in Nederland aan.
