Een groot deel van ons leven speelt zich tegenwoordig af in of met organisaties. En dan heb ik het niet alleen over ons werkende leven, maar ook over hoe wij consumeren (bijv. supermarkten, banken, fastfoodketens), reizen (reisorganisaties, vliegmaatschappijen, douane) en vermaken (streamingdiensten, pretparken, cafés): allemaal organisaties. Toch denken we maar weinig na over organisaties. Ze lijken een vanzelfsprekendheid, een fact of life. En juist dat zou filosofen wakker moeten schudden. Want is het niet de taak van de filosoof om vanzelfsprekendheden te bevragen? Als iedereen zegt dat iets boven iedere twijfel verheven is, moet de filosoof dan niet de vraag stellen: Is dat wel zo? Zou het ook anders kunnen zijn? 

BEELDEN VAN ORGANISATIE

Wanneer we het over organisaties hebben, hebben we daar vaak bepaalde beelden en veronderstellingen bij. We denken bijvoorbeeld aan een bepaalde organisatie, zoals Shell of de gemeente. Organisaties hebben doelen, zeggen we, bijvoorbeeld winst maken door naar olie en gas te boren en deze te verkopen, of de burgers van de gemeente te dienen. En er is veelal sprake van een ideaalbeeld of -type, zoals de organisatie als een ‘goed geoliede machine’, als een ‘levend organisme’, of als een ‘geestelijke gevangenis’. 

Dit zijn drie van de acht voorbeelden die organisatiekundige Gareth Morgan geeft van ‘beelden van organisatie’ in zijn gelijknamige boek uit 1986. Het interessante van Morgans boek is dat hij stelt dat die beelden niet per se waar of onwaar zijn, maar dat ze wel invloed hebben op ons gedrag. Let maar eens op hoe managers met elkaar praten. Als we de organisatie opvatten als een machine, dan denken en praten we in termen van radertjes, knoppen waar je aan kunt draaien en processen die op elkaar afgestemd dienen te worden, terwijl bij het beeld van de organisatie als een levend organisme er een hele andere taal wordt gebezigd en hele andere activiteiten worden ondernomen. Dan gaat het bijvoorbeeld veel meer over goed zorgen voor de organisatie en haar mensen, en over groei en bloei.

Organisaties zijn geen dingen of vaste structuren, maar processen van betekenisgeving.

Voor de oplettende filosoof is Morgan hiermee te plaatsen binnen de school van het sociaal constructivisme. Organisaties zijn hier geen dingen of vaste structuren, maar processen van betekenisgeving. Het zijn verhalen die we elkaar vertellen en als die verhalen enigszins overeenkomen, kunnen we goed samenwerken. Daar zitten per definitie aspecten van macht en sociale druk in: we worden voortdurend verleid en gedwongen om mee te gaan in het heersende discours en om een goede werknemer te zijn. Dat discours wordt op een manier gebezigd die het moeilijk maakt om het ter discussie te stellen, vooral als je er middenin zit. Maar wat als dat discours gedrag uitlokt dat niet (meer) functioneel is?

GEEN RESULTAAT?

Tijdens een gesprek klaagde een manager van een gemeente dat er zoveel werd vergaderd in haar organisatie en dat er eigenlijk nooit iets uitkwam. Er werden alleen maar standpunten uitgewisseld, maar niemand hakte eens de knoop door. Daar hadden de inwoners van die gemeente toch helemaal niks aan?

Dat is interessant, want het suggereert dat het vergaderen als zodanig geen resultaat is. Vergaderen is een activiteit waarbij informatie wordt uitgewisseld, posities worden bepaald en verdedigd, bondjes gesloten, relaties onderhouden: allemaal resultaten. Maar dat was voor deze manager kennelijk niet voldoende. 

Wat zij bij navraag bedoelde was dat het vergaderen in de gemeente een doel op zichzelf was geworden en geen middel tot een (hoger) organisatiedoel. Dat doel was vooral impact maken in de gemeente: iets doen waar de inwoners wat van zouden merken. 

NUTTIGHEIDSDENKEN

Door deze beelden van vergaderen, doelen en organisaties te bevragen, en uit elkaar te trekken, zou je de manager kunnen verleiden om de aannames en waarden achter haar frustratie te onderzoeken. Het zou kunnen zijn dat zij lijdt aan een bekend syndroom in de moderne maatschappij: het nuttigheidsdenken. 

Dit is het denken dat alles wat zij en haar collega’s doen, (direct) nut moet hebben. Het moet ergens toe bijdragen, liefst iets met veel impact. Van dit syndroom kun je behoorlijk last van hebben, is mijn ervaring. Het kan leiden tot een verhoogde prestatie- en werkdruk, tot burn-out en zelfs tot een gevoel van nutteloosheid. Want niet alles wat wij doen, heeft altijd nut. En zijn veel dingen die misschien geen nut hebben, maar wel waarde. Denk aan liefde, of aardig zijn tegen je collega’s (en vooral ook tegen jezelf). Als we dat nu eens als doel van de organisatie zouden zien? 

De organisatiefilosoof laat daarmee zien dat organiseren geen neutrale activiteit is, maar altijd gedreven wordt door bepaalde waarden. Welke waarden dat zijn, daar zouden we wel wat vaker het gesprek over mogen voeren, ook en juist in organisaties.